從一家售賣咖啡豆的經(jīng)銷商，到發(fā)展成全球最大咖啡餐飲連鎖銷售企業(yè)；從棲居美國西雅圖一隅，到建立龐大的咖啡帝國，星巴克用40年演繹了一場咖啡魔法傳奇。而“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”更經(jīng)典反映了近年來星巴克在中國“城市客廳”定位的擴張傳奇。咖啡魔法背后是什么樣的商業(yè)秘密？在昨天于南京大學管理學院舉行的德魯克論壇第69期上，星巴克咖啡公司高級副總裁兼星巴克亞太區(qū)總裁王金龍予以揭秘。
星巴克咖啡門檻其實很低
但DNA難拷貝；在華直營店員工大多持股
這次論壇，南大商學院名譽院長趙曙明教授專門邀請星巴克全球高級副總裁兼亞太區(qū)總裁王金龍先生來為德魯克論壇做主講嘉賓。
據(jù)介紹，成立于1971年的星巴克最初只是美國西雅圖一家經(jīng)營咖啡豆業(yè)務的連鎖店，目前已在全球59個國家和地區(qū)設立17000多家門店。星巴克為何能上演這樣的咖啡魔法傳奇？王金龍直言，當今的社會已真正是人的時代，星巴克的門檻其實很低，有了一定資金都可從事咖啡行業(yè)，并且follow、copy星巴克的公司也很多，但星巴克的DNA卻很難拷貝，“星巴克的使命，是激發(fā)并孕育人文精神。”
他介紹說，“星巴克從來沒把賺錢放到第一位，賺錢不是目的，只是結(jié)果。但最終卻也沒少賺錢。”具體而言，星巴克非常重視員工和合作伙伴的利益，視其為重要資產(chǎn)，并認為“只有超越自己員工和合作伙伴的期望值，員工和合作伙伴才能超出顧客的期望值。”
星巴克對合作伙伴提供專項基金，當合作伙伴遇到困難時可以使用。1992年股票上市前，甚至不管CEO，還是part time worker(兼職員工)，都有公司期股，而公司股票到2007年底比上市之初漲了5300%。
王金龍還介紹，星巴克在華直營店員工，現(xiàn)同樣大部分都持有了公司股票——除了華東地區(qū)門店，因為這一地區(qū)的星巴克屬合資公司。在員工福利方面，星巴克的做法體現(xiàn)了中國文化中的“舍得”：只有“舍”，才有“得”。 哪怕2009年遭遇金融危機后公司迎來發(fā)展最困難階段，也沒有考慮把員工期權福利削減，甚至提這個建議的人得到的回答是“如果你這么想，你可以退出星巴克了。”“你經(jīng)營的是人心，這個回報率是最高的。”王金龍說。據(jù)介紹，2008、2009年美國金融危機爆發(fā)，星巴克也沒逃過一劫。但由于堅持理念和使命并不斷革新，星巴克又重新找到靈魂。2010年10月份以來股票價值又增長114%。
中國茶文化國度如何創(chuàng)造咖啡文化？
打破規(guī)則“革自己的命”
從1999年1月在中國大陸開第一家門店迄今，星巴克在大陸的44個城市已有600多家店，成為除美國外的第二本土市場。在中國茶文化過度如何創(chuàng)造咖啡文化？王金龍介紹，除了把星巴克的價值觀帶到中國，還要以全球化標準結(jié)合本土文化，必要時打破規(guī)則“革自己的命”。
比如通過對中國傳統(tǒng)文化的理解，把文化融入到產(chǎn)品和服務中，讓顧客覺得“That's created for me”(那是為我而生)。
他舉例說，在中國各個城市門店的設計感覺與美國、日本、法國都不一樣，有當?shù)靥厣Ｈ绫本┑那伴T店、成都寬窄巷子店、上海新天地店、豫園店，南京1912店，都結(jié)合了當?shù)亟ㄖ厣Ｔ俦热缤瞥鲂前涂嗽嘛灒谝荒甑哪繕朔浅４螅骸白鲋袊詈玫脑嘛灒墒牵×恕！钡诙曜鲈嘛灳突貧w到星巴克的咖啡優(yōu)勢，并且做到每一年都不重復。再往后推出星巴克粽子。而且本土化的好產(chǎn)品也會推廣，如從亞洲原創(chuàng)的綠茶咖啡，就已推廣到全球。
他介紹，面對行業(yè)規(guī)則，企業(yè)有三種情況可選擇：rule maker(規(guī)則制定者)、rule follower(規(guī)則跟跑者)和rule breaker(規(guī)則打破者)。總跟著別人跑，會沒自己的東西；最難的是做規(guī)則打破者，尤其是當你本身已是規(guī)則制定者時，這是最大的挑戰(zhàn)。不過你必須得迎接，必須在思維中不斷突破，“革自己的命”，把各種文化中精英的東西融匯在一起，企業(yè)才能持久。
