賀光啟（中）與店員溝通服務方法（中國臺灣網 李徽 攝）

　　中國臺灣網2月14日北京消息　名冠京津的中式快餐“呷哺呷哺”小火鍋自1998年在北京西單以幾十臺電磁爐起家，迄今已走過14個年頭。從最初的一天三單生意到如今日均20萬顧客的接待量，臺灣商人賀光啟在不被業內看好的“中式快餐”領域創造了一個傳奇。

　　呷哺何以有今日之成就，又能為其他臺企提供哪些經驗與借鑒？在董事長賀光啟看來，呷哺的這則“傳奇”并不是一段個人英雄主義的神話，而是從市場把握、經營策略到用人機制的綜合成果。

　　搶占先機——敏銳的市場嗅覺

　　1996年，在北京發展珠寶首飾生意不佳的臺灣商人賀光啟在一次偶然的聚餐時發現了快餐業市場蘊含著巨大商機。

　　一天賀光啟與朋友在火鍋店聚餐，他發現北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋，大多三五成群，且吃飯會占據大量時間。彼時，臺灣已經流行起電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，但北京快餐市場還是肯德基和麥當勞二分天下。賀光啟覺得，出于環保和安全、中國人的口味需要以及都市上班族節省時省錢的需求，開分餐式小火鍋店，一定會受到歡迎。于是他果斷從臺灣購進幾十臺電磁爐轉行，一頭扎進了北京餐飲市場。

　　但情況并沒有賀光啟想象得順利。北京食客對分餐形式的不接受以及對食材口味的不適應，讓小火鍋的經營一開始顯得舉步維艱，最壞的時候，店里一天就能賣出三鍋。

　　賀光啟開始思索如何改變窘迫的狀況。

　　核心競爭力——千錘百煉出好料 

　　不久，他找到了問題的關鍵。“小火鍋的形式可以模仿，但味道是怎么仿都仿不出來的，味道的根基就是火鍋底料和調料。這是呷哺的生命，也是我們最具競爭力的部分”。他專門請來廚師針對北方人的口味研發了幾種調料，推廣到店里請消費者免費試吃，聽取他們的意見，用了半年時間才最終定下調料的口味。呷哺現有的三種調料，都是經過千錘百煉精心研制出來的經典口味，這還不包括針對地域差異準備的特別料包。

　　調料底料定下來了，“肉料”、“菜料”這些食材成為了賀光啟要突破的又一道關卡。賀光啟曾經為了尋找優質肉源，率隊冒著大雪開車到內蒙古挑貨押貨。陸陸續續，山東的黃牛肉，東北的木耳、福建的海帶、山東的粉條，兩湖的蓮藕……這些來自中國最好的農副產品基地的產品源源不斷地端上了呷哺的餐桌。在賀光啟看來，要做，就要做最好的。

　　在賀光啟的不斷改良下，加之2003年“非典”對北京人飲食習慣的劇烈改變，呷哺逐漸占領了市場的頂端。回想起呷哺從零到有的第一步，他認為“原料、底料的品質和口味，是企業發展的根基。”

　　中式快餐命門——標準化經營

　　在大陸，食客走進任何一家呷哺店面，店面外觀內飾風格、菜品底料的外形口感種類都高度一致，幾乎感覺不到差異。賀光啟表示，標準化經營是以連鎖化為目標的呷哺公司管理的重要原則，而這種模式的建立也對呷哺的迅速壯大發揮了至關重要的作用。 

　　眾所周知，由于中餐的特點，標準化經營一直是限制該行業發展的一個命門。在賀光啟看來，中餐本就難以量化，既然鎖定了“連鎖化”，建立各種標準就非常重要。賀光啟當年在呷哺開門營業前，為了研發底料，并建立起各種菜品的標準化，花了差不多兩年時間準備，最終細化到連一盤肉“多重、多少片、厚度”、各種菜品的擺放順序與形態等等細節都制作出了標準。

　　誰也不會想到，呷哺在經過一年的磨合探索后，才在北京開設了第二家分店。也正是在這一年，呷哺建立起了自己的中央廚房配送系統，為全面擴張奠基。 每天凌晨三四點，當這個城市還在沉睡時，呷哺的中央廚房就已經燈火通明。從各個農副產品基地運送食材的貨車進進出出，在這個食材的中央集散地，各類蔬菜副食冷凍產品按照儲藏條件被分門別類，并以各店面為區域整理劃分。清晨六七點種，來自北京各個店面的運輸車從這里把需要的食材運走。

　　在賀光啟眼中，餐飲業的門檻雖低，但連鎖企業的標準化建立非常重要，因為“表面的東西復制很容易，精神上的復制很難”。

　　從2008年初的40家門店，到如今的200多家，呷哺的增速驚人，用餐品質卻依然高位運行，讓食客吃得舒心安心。這些成績的取得與當初辛苦建設的標準化密不可分。賀光啟對此表示，“標準化就像是一個模具，模具刻好之后，復制就容易的多”。 

　　發展壯大關鍵點——人才本土化 

　　呷哺良好的運營狀態背后，是一支強大的本土化團隊在運作支撐。與許多臺資企業大部分管理層是臺籍不同，呷哺從一開始便實行管理層的完全本土化。 
　　最初，賀光啟想從臺灣招聘人才負責經營，但那時由于兩岸沒有直航，人員來往很不方便，而且成本很高，況且賀光啟始終認為：呷哺呷哺總有一天要本土化。 盡管這在當時的臺資里很少見，但賀光啟覺得“只有大陸人更了解大陸的事情，由本土的人員來經營管理，在處理和解決問題起來更順利，還是要比外來的更好” 。 

　　即使現在，賀光啟在呷哺中也是個“光桿司令”——“公司從上到下就我一個臺灣人，剩下全是大陸的”。 正是對本土化的人才戰略的堅持，使呷哺在不斷發展壯大的過程中，并沒有遭遇到明顯的人才斷層的問題。 即使到了今天，賀光啟只要有機會到門市店，就要跟分店經理和服務員聊一聊，了解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來還是有些憂心，“企業發展的關鍵點，歸根結底靠人才。發展得越快，對人才的選擇和培育就要花費更大精力。”

　　執著追求——成功不是神話是必然

　　1998年，第一家呷哺西單明珠開業，而今小火鍋已遍布北京，并擴展到上海、天津、東北等地。賀光啟認為，成功源自于明確的目標和執著追求，“任何一個臺商來之前，都要很清楚自己要做到什么樣的階段，朝著那個方向努力，一定會成功”。 

　　呷哺自創立起有個不成文的規矩：每個城市都要力爭比肯德基多一家，也就是說，只要有進入的城市，呷哺一定要成為店數最多的餐飲企業。由此也不難看出賀光啟不落人后的性格。“我們要做就要做第一、做最好，呷哺一開始就不是奔著‘生存’和‘溫飽’來做，我們要做的是規模，是行業的龍頭和標準。沒有這些目標，也不會有呷哺的今天。” 

　　敏銳的市場嗅覺、行業高標準、合理的經營方式與用人制度、不斷強化核心競爭力、不斷豐富的本土人才儲備……任何一個輝煌的企業背后總有著相似的規律。在賀光啟1996年決定標準化經營呷哺伊始，似乎就預示出了這個企業的未來。這樣的成功看起來永遠像神話，實則卻是必然。（記者 李徽 楊麗）