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　　如你所知，最近些年，當媒體在描述某位大佬的時間分配時，花多長時間用于招聘是個日趨代表正確的決策：喬幫主說四分之一時間在招聘；雷軍也表示80%時間曾用于招聘；谷歌首席人才官拉斯洛·博克在著作《重新定義團隊》中則寫道：他們把人力資源費用集中用在招聘而非培訓上，因為一個最優(yōu)的人才能勝過300個普通人；張瑞敏甚至一言概括為：“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。

　　一切都指向一點： 相比資本，“人”才是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的最大變量，連接的多樣性正將人與企業(yè)的關系從“雇傭”逐漸推向“共振”。

　　嗯，與工業(yè)時代資本之于資源分配的地位高企不同，人與公司的位置正在發(fā)生某種反轉(zhuǎn)，正如吳軍先生所言：“19 世紀中期的范德比爾特和 19 世紀末 20 世紀初的 JP 摩根，他們通過運用資本整合了鐵路運輸、鋼鐵產(chǎn)業(yè)，以及新興的電力工業(yè)，從很大程度上掌握了當時美國的經(jīng)濟命脈。但今天如果誰還試圖這么做就是刻舟求劍了。因為今天全世界最值錢的，最創(chuàng)造價值的企業(yè)都是輕資產(chǎn)的——企業(yè)的價值體現(xiàn)在它所擁有的人。蓋茨曾經(jīng)講，即使微軟全部的大樓和看得見的資產(chǎn)都被拿走或者毀掉，只要人在，很快就能東山再起。”

　　從這個意義上，“19世紀屬于帝國，20世紀屬于大公司，那么21世紀屬于個人”這句話無疑是對的——關鍵在于，如何找到這些優(yōu)秀的“個人”，與之形成聯(lián)盟關系。

　　事實上，將這種找尋擱置在全球化融合的背景之下則更具意義，看看那些官方熱門詞匯，“一帶一路”，“走出去”，“引進來”，無一不在涂抹商業(yè)語境中的國境線，正因如此，在全球格局下招攬人才，稱得上是任何一家有野心的企業(yè)的必選項。

　　更重要的是，這種需求亦無關“傳統(tǒng)”與“新貴”：傳統(tǒng)一端，領英中國副總裁于志偉最近透露：“我們一共拜訪了一百多家國企和央企，這些企業(yè)幾乎全部都有全球布局的需求。對于‘一帶一路’和海外拓展的需求是百分之五十八，對于產(chǎn)業(yè)升級的需求是百分之四十五，對于中國工業(yè)4.0升級的需求是百分之四十二，但他們反饋有三分之一是找不到合適人才，百分之三十四的這種類型的大公司都說他們的雇主品牌認知度不高，缺乏吸引力……這些企業(yè)走到海外不僅要保留住自己的人才，更多的是把當?shù)厝瞬艦槲覀兯�用，但是你知道他在哪里嗎？你知道他喜歡什么嗎？”

　　而“新貴”一端，誰都知道，當所謂人口紅利漸弱，“出海”——甚至“大航海時代”成為不少中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司常規(guī)嘴邊的短語。最近GGV管理合伙人童士豪先生就表示：“未來10年仍然是移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金10年，但這樣的機遇不只在中國，要想把握住機遇，中國企業(yè)就需要考慮出海。中國和美國都到了一個特殊的階段，我把它稱之為大航海時代，全球化將會成為一個大趨勢，我們所有的創(chuàng)業(yè)公司都需要面對它。中美兩國的互聯(lián)網(wǎng)用戶即將達到飽和點，但其他市場依然有廣闊的空間。”

　　嗯，世界正“平”得無以復加，但當企業(yè)以全球視野征才，無疑將面臨對等的機遇與挑戰(zhàn)： 渠道有限，品牌影響力薄弱，文化觀念相悖等等，都會成為出海的風浪。

　　怎么破？今天不妨講講華為與微軟兩家巨頭頗具范本意義的征才故事，他們一個“走出去”，一個“走進來”，你也許能得到某種啟示。

　　華為：出海樣本

　　誰也無法否認，華為儼然已成為一家真正意義上的跨國科技公司，去年年報顯示，其業(yè)務遍及全球170多個國家和地區(qū)，58%銷售收入來自海外市場，海外員工本地化率達到72%。

　　當然了，任何領域，格局形成背后都需要技術支撐，招聘亦如此。華為也深諳這一點。早在五年前，華為就已與領英合作——后者那時尚未正式入華，通過大數(shù)據(jù)以某種所謂“上帝視角”在全球挖人。

　　隨便說個故事。2012年年末，華為終端用戶體驗設計部部長徐靜進被派去愛爾蘭籌建研發(fā)能力中心，著重承接OSS（運營支撐系統(tǒng)）和BSS（業(yè)務支撐系統(tǒng)）開發(fā)。為了找尋當?shù)厝瞬牛�徐靜進在領英上通過不同關鍵字搜索愛爾蘭的相關人員，以華為愛爾蘭研發(fā)能力中心負責人的名義發(fā)出邀請，最終四人成功入職——值得一提的是，在搜索過程中，徐靜進發(fā)現(xiàn)大多數(shù)目標人選都在科克而非直覺中的人才聚集地都柏林，他也因此決定將研發(fā)能力中心建在科克，而非華為愛爾蘭辦事處所在都柏林。

　　事實上，如今華為人力資源部——這一曾經(jīng)聽上去略顯乏味的部門，有著非常多研究員，他們利用領英上4億多的會員以及更重要的大數(shù)據(jù)分析能力，無時不在探究全球范圍內(nèi)ICT人才的變動趨勢，從而為人力決策提供數(shù)據(jù)支持。

　　另一方面，如你所知，傳統(tǒng)撒網(wǎng)式招聘并非找尋高端人才的好方法，由于信賴，基于同一圈層的直接推薦許多時候更為有效。譬如華為就很鼓勵自家員工開設領英賬號，與相關領域的海外人才互動，并向公司推薦他們認識的這些大牛，可以想象，無論效率還是成本，這都要優(yōu)于獵頭公司。

　　此外，對于出海者而言，讓更多海外人才形成品牌認知亦非常關鍵——品牌從來都是雙向的，重頭一端指向用戶，另一端則面向員工和潛在員工。正因如此，華為也通過領英這樣的國際社交平臺鞏固品牌優(yōu)勢，試圖用一種視覺化和故事化的品牌宣講，以相對“感性”的方式增添對全球人才的吸引力。

　　2015年，華為被領英評為全球最佳雇主品牌，這是唯一上榜的中國本土公司。

　　微軟：善用數(shù)據(jù)的巨頭

　　再來看看微軟的故事。

　　必須承認，某種程度上，相比過往，這家老牌巨頭在中國的“光環(huán)引力”要相對暗淡一些：很好理解，互聯(lián)網(wǎng)在中國的奔進，得以讓本土企業(yè)揮舞著股票和期權招攬人才——尤其是最為急迫的技術人才，這也在一定程度上增加了微軟的招聘難度。

　　當然，微軟中國對技術人才的渴望依舊強烈，他們也在思索如何將更多海外人才吸引到中國。基于領英（如今已經(jīng)是自家人了）全球人才庫，微軟首先對所有目標市場的人才做了一番摸底，頗為詳盡地研究了潛在人才的資料，然后通過“Talent Direct”直接找到他。

　　但問題來了，想也知道，相比于微軟，對大多數(shù)海外技術人才來說，中國才是一個陌生的概念，于是微軟也做了一些“小伎倆”，譬如，當他們想把來自俄羅斯的技術人才招到蘇州時，除了基礎的電話和郵件溝通，招聘團隊還特意制作了宣傳單，用來介紹蘇州城市和園區(qū)情況，內(nèi)容也巨細靡遺，包括食堂，學校，租房……另外，他們還會采訪早期加入的俄羅斯員工和家人，將這些故事展示在領英公司主頁和招聘專版，在很大程度上打消他們跨國工作的顧慮——效果倒也明顯，他們在不到兩個月的時間招聘了6個高級技術人才，有4個來自俄羅斯。

　　當然，中國本土人才同樣重要。

　　舉個例子，近些年來，微軟一直在打造基于云計算的業(yè)務版圖，并在全球范圍內(nèi)加大了對相關人才招聘，但當他們在中國大規(guī)模招聘時，發(fā)現(xiàn)云業(yè)務團隊對中國這一領域人才市場缺乏認知。于是微軟借助領英大數(shù)據(jù)，通過布爾搜索和關鍵詞搜出了所有要對標的云服務供應商人才總覽，并從數(shù)據(jù)中得到規(guī)律——事實上，數(shù)據(jù)從來都是協(xié)作體進行精細化協(xié)作最為客觀的中介。當招聘團隊基于數(shù)據(jù)與業(yè)務部門溝通時，后者自然非常認可，中國20多個空缺職位也在一個半月內(nèi)全部完成——這個時候，你會發(fā)現(xiàn)，由于置身于同一語境，擁有技術含量的HR與業(yè)務部門真正形成了聯(lián)盟。

　　數(shù)據(jù)亦可被用來決策。

　　2013年，微軟要在中國建立呼叫中心團隊，當時有兩個選址方案，無錫和成都。基于不同理由，各部門爭論不下。而招聘團隊則提前三個月就把市場上的呼叫中心做了mapping，覆蓋了15家公司3000多人——然后他們推薦了成都，原因是：第一，對標企業(yè)的呼叫中心有好幾家在成都，沒有一家在無錫；第二，對mapping的3000人聯(lián)系了500多人詢問城市意向，他們偏好北京或成都。結果可想而知，業(yè)務部門采納了這個建議，通過人才數(shù)據(jù)這一利器，HR得以切入到了業(yè)務決策的核心層。

　　其實一切本來如此，在我看來，判別現(xiàn)代社會的一大標準，即是各個領域決策層對于數(shù)字的駕馭程度——尤其是當它用于人才招聘這個日趨重要的決策時。正如吳軍所言：“在信息時代，人是企業(yè)的核心，而不再是其中一個螺絲釘，資本退居次要位置，這是保證一個企業(yè)成功并且長期繁榮的基礎。”而當人與企業(yè)的關系愈加“共振”，愈加彼此照耀，領英這樣的平臺也就愈加像一部指引未來的經(jīng)書。

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