遠離直銷：雅芳中國驚變
曾經倚重直銷業務的雅芳中國，正在嘗試一次十分冒險的渠道變革。
近日，國際直銷行業巨頭雅芳在華業務再傳變數：全球范圍內1500人裁員大名單將涉及中國，十余家中國地區分公司將遭遇關停，中國直銷業務再度進行壓縮調整。
盡管雅芳中國就此事回復記者時再三強調，“中國將一如既往是雅芳最重要的市場之一。雅芳對于中國市場的信心依舊，相信通過架構優化將使我們專注于發展核心業務，并為之提供最佳的配套和支持”，然而公司方面對于人員調整以及直銷業務壓縮并未否認，對調整的任務目標和時間表也未予以公布。
中國市場學會直銷專家委員會副秘書長龍贊接受記者采訪時表示，雅芳對于中國國情的把握不夠準確，雖然其有國際大公司多年的文化積淀，但對于一線市場人員過于冷漠。“進入中國市場多年后依然水土不服，很可能就是來自于其不屑于貼近一些市場的民情。雅芳如若要分享中國直銷這個大蛋糕，光是單純壓縮直銷團隊只會造成惡性循環。”
遠離直銷？
近年來，中國市場業績疲軟的“緊箍咒”在雅芳頭上越箍越緊，一度風傳退出中國的消息。在此背景下，去年3月以“拯救者”身份履新上任的中國區總裁林展宏開始強推“再造雅芳”的新政改革。配合上雅芳全球的裁員調整，2013年開始，雅芳中國開始進入真正意義上的全面調整期。
有傳言稱，“目前雅芳中國44家分公司將調整保留至32家，每個省、直轄市和自治區僅保留省會城市一家分公司。關閉十余家分公司將帶來一兩百人的裁員”。這一政策已在2013年第一天開始正式推行。
對于中國區即將面臨裁員的說法，雅芳方面矢口否認，但當被問及分公司關閉一事是否屬實，雅芳方面以“架構調整正在進行中，不便透露”為由回應。
但記者從多位雅芳內部人士和經銷商處得悉，壓縮直銷比例和人工成本或與雅芳定下的下一步巨額宣傳投入有關。
“分公司關閉和裁員并不假，說穿了就是為節約成本，雅芳中國已經連續好幾年嚴重虧損，不能開源只能節流。”一位王姓的雅芳經銷商向記者透露：“從去年的調整開始，雅芳的廣告已經停了一年，至今還未有更新。不過雅芳告知經銷商稱近期各方面的廣告投入都會開始跟進。顯然，這樣大量資金投入中的來源一大塊就是靠裁員和關分公司的手段節約下來的。”
相比造成短期陣痛的裁員風波，林展宏上任后力推的另一項重點工作，更是引來了巨大的爭議。據媒體報道，林展宏帶領的管理層曾多次在雅芳經銷商大會上讓經銷商在直銷和零售中必須二選一，最終公司以“民意投票”的形式開始了謀劃已久的渠道轉軌——加碼零售，壓縮直銷。
具體而言，雅芳新政中增設了全新的零售渠道營銷組和業務拓展組，前者參與制定加強零售的策略，后者則負責加快專賣店的地域擴張。
雅芳中國公關部負責人接受采訪時指出：“經過反復觀察后公司方面發現，雅芳中國專賣店經銷商更擅長做零售業務，能夠通過零售的方式提升業績。可以說，公司大部分業務貢獻的來源都是來自于專賣店業務。也正因如此，我們才選擇從這個角度去支持他們，幫助其做大生意。”
“雅芳目前做出的架構調整不能視為主動的業務收縮，而是基于現在業務的現狀做出的應對。未來公司將加大對專賣店渠道的投入，比如在服務的專業性方面對專業零售人才進行投入。”該負責人明確表示。
至于被外界解讀為遭到邊緣化的直銷渠道模式，雅芳堅稱不會放棄，并已“正式成立了直屬匯報給總經理的團隊分管直銷業務，專門負責直銷的策略規劃”。
但前述王姓經銷商透露，雅芳去年開始對直銷和零售兩條渠道的產品線重新進行了區分，直銷渠道所得的產品資源明顯偏弱。
“新政的一部分就是將雅芳零售和直銷的產品已經完全區分開來。為了避免爭奪用戶資源的內耗，保健食品這塊專門劃給直銷，零售商這邊開始進不到保健品了，轉而主要做護膚品專賣。只是相比之下，保健食品在雅芳的毛利和銷售量并不算高。”
“這樣的決定不明智，可以說背棄了直銷的本源，直銷行業本身就應以直銷經銷商作為公司最基礎和核心的資源。”龍贊直言，“直銷的本質是以人脈為基礎的口碑效應宣傳，不是以店鋪作為主要特征的。像雅芳希望轉變為店鋪為主導的模式已不算是直銷了，何況這樣偏傳統零售的渠道模式其實早就遭遇了很多瓶頸，突然而至的革新成功率實在讓人擔憂。”
“減負”的代價
事實上，雅芳中國經歷2003年逾24億業績的歷史高點后，跌至去年不足10億元的水平，十年間業績縮水一半的巨大窘境，也讓雅芳對中國區下定狠心做出渠道戰略改變。
一位雅芳蘇州地區的高級經銷商陸軍(化名)告訴記者，雅芳直銷轉零售、零售轉直銷已經反復好幾次了，很多經銷商意見都很大。尤其是對那些做直銷時間較長、盤子較大的經銷商就損失更為嚴重，上次轉型僅蘇州一地就關閉了好幾家門店，走了不少人。“而新宣布的這項轉變，目前來看很多經銷商還都處于觀望的態度。聽說有些經銷商不光賣雅芳的產品，還開始帶其他品牌的產品銷售了。”
陸軍進一步指出，近幾年雅芳的銷售一路下行，原來一些門店每月銷售額可以達到五六萬，而現在差的時候只能做到五六千。而雅芳直銷對于業績考核又卡得比較嚴格，設定了“每月必須拓展五個活躍客戶”等指標，這也令直銷商倍感壓力。相比之下，零售更好賺一些，還有一些批發折扣的支持。
龍贊分析稱，雅芳這樣的國際巨頭在中國發展得不好，總部對其中國區的管控壓力可想而知。雅芳現在的壓縮策略等于就是一種應急的“減負”措施，即保留優質資產的同時壓縮剝離不良資產。
“對于雅芳來說，現階段優質資產就是專賣店資源，畢竟專賣店的管理上公司可控程度更高，一些直營的專賣店本身就是公司資產的一個組成部分，在審計、財務、管理等環節的風險把控都和公司是一脈相承，而直銷團隊相對更為獨立自主，在法律風險的可控程度則要更弱一些。隨著國家有關部門監管日漸嚴苛，打擦邊球的難度越來越大，這也直接反映到對直銷團隊合規方面的壓力。”龍贊指出。（陳時俊 21世紀經濟報道）
