距去年9月蘇寧宣布收購紅孩子已有近四個(gè)月的時(shí)間，這起轟動(dòng)一時(shí)的電商收購如今整合進(jìn)展如何？
紅孩子內(nèi)部人士向記者透露，蘇寧對“人”的整合已經(jīng)開始。目前，紅孩子已整體裁員15%，蘇寧一位高管也已進(jìn)駐紅孩子。目前紅孩子日常管理仍由紅孩子COO陳爽負(fù)責(zé)，但熟悉蘇寧的人士透露，紅孩子中高層換血是必然，只是時(shí)間問題，目前雙方仍在博弈。
倉儲(chǔ)物流方面，紅孩子倉儲(chǔ)配送已經(jīng)整合到蘇寧體系下，節(jié)省了原有的倉儲(chǔ)物流成本。但“真正的融合，必須是系統(tǒng)和操作流程糅合在一起，現(xiàn)在還沒到那個(gè)地步，只是物流操作人員到蘇寧的庫房工作。”紅孩子一位內(nèi)部人士稱。該人士認(rèn)為，真正的融合，要到春節(jié)之后開始啟動(dòng)。系統(tǒng)、流程完全對接后，才算完全融入到蘇寧的體系。
在系統(tǒng)架構(gòu)上，雙方皆采用SAP系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)上的合并奠定了基礎(chǔ)，不過，由于業(yè)務(wù)不同、結(jié)構(gòu)不同，系統(tǒng)對接并非易事。
“蘇寧收購紅孩子，無非是整合用戶、供應(yīng)商、產(chǎn)品、以及物流等。現(xiàn)在來看，這幾塊還沒有大動(dòng)作。”熟悉蘇寧的人士稱。這意味著，整體的整合雖然已經(jīng)開始，但還沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
現(xiàn)在，紅孩子仍處于相對獨(dú)立運(yùn)營的狀態(tài)。據(jù)知情人士稱，紅孩子2012年銷售額約10億，這也意味著與2011年相比并無增長，蘇寧一方對紅孩子整體業(yè)績并不滿意。
蘇寧欲控盤 紅孩子中高層面臨換血
分析人士指出，蘇寧收購紅孩子，看重的是紅孩子母嬰市場份額和忠實(shí)的會(huì)員，但對紅孩子的管理團(tuán)隊(duì)并不“感冒”。
熟悉紅孩子的人士稱，紅孩子之所以沒落，很重要的原因是，公司高層內(nèi)斗不斷，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重，VC直接介入管理后，很多高層不懂業(yè)務(wù)，也缺乏強(qiáng)有力的中層。
成立于2004年的紅孩子，由于較早涉入母嬰市場，2006-2007年進(jìn)入巔峰時(shí)期。然而，由于戰(zhàn)略分歧和內(nèi)斗，紅孩子聯(lián)合創(chuàng)始人李陽、馬建陽、楊濤先后離開公司，紅孩子由投資方指定的管理人員操盤。紅孩子創(chuàng)業(yè)時(shí)搭建的1(CEO)+3(執(zhí)行總經(jīng)理)的管理架構(gòu)，只剩董事長兼CEO徐沛欣一人，且徐沛欣的股份已被稀釋到極低。
“VC的人加入到公司后，把相關(guān)部門基本換成自己的人，原團(tuán)隊(duì)人員邊緣化，而投資商的人并沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致的是胡亂指揮。2010年前后，紅孩子原來的經(jīng)理、總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、副總裁大批離職。公司最大的問題是缺乏有經(jīng)驗(yàn)的中高層。”有紅孩子前員工指責(zé)，“投資商只顧眼前利益，創(chuàng)業(yè)者把企業(yè)看成自己的親兒子，投資商是則把企業(yè)當(dāng)成養(yǎng)子。”
紅孩子CEO徐沛欣曾表示，一段時(shí)間內(nèi)會(huì)作為紅孩子的顧問，但未來還是會(huì)回歸老本行做投資；目前，紅孩子日常經(jīng)營管理仍由紅孩子COO陳爽負(fù)責(zé)，蘇寧方面已向紅孩子派駐一名高管。
多位紅孩子內(nèi)部人士反映稱，蘇寧目前正逐步換掉紅孩子原中高層，以達(dá)到全盤操控紅孩子的目的。“蘇寧收購后，一些中高層已經(jīng)主動(dòng)撤退。不出意外的話，今年3月份新財(cái)年開始以后，還將進(jìn)一步人事調(diào)整，最后一定是全部按照蘇寧的文化和管理方式。”
“目前，雙方仍在博弈，原有高管仍在堅(jiān)持。但紅孩子高層換血是早晚的事。”熟悉紅孩子的人士稱。
不過，上述人士對高層換血仍表示擔(dān)憂：“陳爽是為數(shù)不多懂業(yè)務(wù)、資歷深的高管。而蘇寧易購在電商行業(yè)仍是新手，對母嬰市場了解并不深入。”
高層離職對于被收購的企業(yè)來說，是常有之事，但也非必然。被收購公司高管是否離職要看兩點(diǎn)：一是被收購公司的高層是否認(rèn)可新公司的文化，是否對整合過程中能起到積極的作用。二是其在被收購的過程中已經(jīng)得到很高的回報(bào)。
紅孩子成立于2005年，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，很多方面尚未形成體系和文化，互聯(lián)網(wǎng)公司文化氛圍相對寬松；蘇寧則有擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓疚幕L(fēng)格。公司文化、理念的不同，工作方式需要接軌。
不過，派代創(chuàng)始人邢孔育認(rèn)為，在公司文化上，紅孩子創(chuàng)始人文化已經(jīng)淡化，更偏向職業(yè)經(jīng)理人文化。早在2008年，徐沛欣提出，公司的企業(yè)文化必須從草莽文化走向公司化治理之路，從2008年即引入了一批經(jīng)理人。
“公司偏向職業(yè)經(jīng)理人文化，更有利于蘇寧去整合紅孩子。如果創(chuàng)始人文化過于獨(dú)特，不太容易融入到其他公司中。”邢孔育說。
物流開啟對接 后臺整合無實(shí)質(zhì)性進(jìn)展
收購?fù)瓿珊螅瑯I(yè)務(wù)層面整合第一步是物流體系。
早在蘇寧宣布收購紅孩子之時(shí)即表示，物流方面，紅孩子物流成本將納入蘇寧物流體系，雙方共享采購、物流、服務(wù)、信息、人力資源，提升供應(yīng)鏈效率。此外，紅孩子將在蘇寧Expo超級店、樂購仕設(shè)立線下母嬰專區(qū)，實(shí)現(xiàn)線下線上互動(dòng)。
目前，紅孩子倉儲(chǔ)配送體系已經(jīng)整合至蘇寧體系下，即合倉，統(tǒng)一使用蘇寧的大倉。倉儲(chǔ)物流整合的好處在于，統(tǒng)一管理，節(jié)省倉儲(chǔ)費(fèi)用，降低紅孩子運(yùn)營成本。雙方后臺整合預(yù)計(jì)將于春節(jié)后啟動(dòng)。
消息人士稱，在業(yè)務(wù)層面，2013年，紅孩子目錄銷售將逐步取消。紅孩子以目錄銷售起家，之后逐漸轉(zhuǎn)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，目前，紅孩子目錄銷售占比不到三成。
值得注意的還有繽購。通過收購紅孩子，蘇寧易購獲得紅孩子及其旗下“繽購”兩大品牌公司資產(chǎn)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。目前，蘇寧對繽購的整合尚未開啟。
目前，蘇寧正在北京建設(shè)辦公樓，預(yù)計(jì)今年6月竣工。今年內(nèi)或明年初，紅孩子團(tuán)隊(duì)將統(tǒng)一搬至蘇寧大廈。從地理位置上，蘇寧將解決收購紅孩子的人員安置問題，統(tǒng)一辦公也將加速人員、文化的整合。
2012年銷售額約10億 未達(dá)蘇寧預(yù)期
據(jù)知情人士稱，紅孩子2012年銷售額約10億，意味著與2011年相比并無增長。對這一數(shù)字，紅孩子方面不予評論。據(jù)內(nèi)部人士稱，蘇寧對紅孩子2012年業(yè)績表現(xiàn)并不滿意。
“紅孩子2012年CPS銷售額超過1億，但是蘇寧并不重視CPS，將其歸入BD部門，近期欲砍掉CPS業(yè)務(wù)。”知情人士稱。
不過，由于紅孩子目前相對獨(dú)立運(yùn)營，整合尚未開始，因此蘇寧為紅孩子帶來的業(yè)績影響尚未體現(xiàn)。
從紅孩子近四年業(yè)績表現(xiàn)來看，基本處于下滑和停滯狀態(tài)：2008年銷售額接近10億元，2009年銷售額11億，2010年銷售額15億元 ，隨后開始下滑。2012年，紅孩子銷售額約10億。這與蘇寧收購紅孩子之時(shí)披露的數(shù)據(jù)相同，蘇寧當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)，紅孩子2012年銷售額10億元。
而競爭對手京東商城的母嬰品類銷售額早已超越紅孩子。京東商城官方披露的數(shù)據(jù)顯示，2012年3月母嬰頻道銷售額突破1億元，6月店慶銷售額過2億元，月銷售額保持30%增速。
艾瑞的數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，今年上半年B2C網(wǎng)購市場中，天貓母嬰市場份額為47.0%。京東商城母嬰市場份額占比11.4%，排名第二。獨(dú)立母嬰B2C(含電話渠道銷售部分)紅孩子市場份額為6.0%，排名第三。
蘇寧通過收購紅孩子，進(jìn)入母嬰網(wǎng)購市場前三甲。然而，1+1能否大于2是個(gè)疑問。蘇寧紅孩子前有強(qiáng)敵京東商城，后有追兵國美在線。國美在線近期表示，預(yù)計(jì)斥資10億，沖擊母嬰市場三甲。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蘇寧紅孩子整合是否成功，將在2-3年內(nèi)看到結(jié)果。 如果在這個(gè)時(shí)間段之內(nèi)未成功整合，紅孩子的業(yè)績必定會(huì)受影響。
2004年，亞馬遜收購卓越，整合直到2012年10月27日，亞馬遜正式宣布將他在中國的子公司“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”，雙方整合才算真正完成。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來紅孩子品牌消失，完全融合至蘇寧也是水到渠成的事。
抄底垂直電商 誰將是下一個(gè)紅孩子
蘇寧收購紅孩子，是蘇寧整合垂直電商的第一步，將成為蘇寧未來一系列電子商務(wù)整合的模板。
蘇寧電器副董事長孫為民曾表示，將把握任何機(jī)會(huì)進(jìn)行行業(yè)整合并購。縱觀蘇寧近年來收購案例，其思路是在最關(guān)鍵的時(shí)刻、用最合理的價(jià)格，取得最好的收購效果。而現(xiàn)在正是電商資本遇冷、垂直電商估值降低的時(shí)機(jī)，蘇寧此時(shí)進(jìn)行抄底，可進(jìn)一步擴(kuò)大電商版圖。
不過，由于當(dāng)前具有收購價(jià)值的垂直網(wǎng)站并不多，繼紅孩子之后，蘇寧尚未有進(jìn)一步動(dòng)作。
業(yè)內(nèi)有消息稱，此前蘇寧易購曾與好樂買洽談，但由于估值和資金分歧而擱淺。蘇寧易購接觸的公司還有瑪薩瑪索、夢芭莎等。其中傳言最盛的是瑪薩瑪索。
電商從業(yè)人士對蘇寧易購收購瑪薩瑪索并不看好：“收購是彌補(bǔ)日用百貨運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不足的方法之一，但瑪薩瑪索是品牌電商，不是服裝零售商，相關(guān)的借鑒價(jià)值有限，看不到收購的充足理由。”
“當(dāng)當(dāng)、凡客、1號店、我買網(wǎng)都是很好的收購對象。對于蘇寧來說，與其收購一個(gè)垂直類B2C，不如直接收購一個(gè)更綜合B2C，這樣不僅在品類擴(kuò)張上速度更快，還能直接帶來電商特有的技術(shù)，用戶體驗(yàn)方面寶貴的know-how。”某垂直電商創(chuàng)始人說。
